> Idea-apaja
 
Maaliskuu 2016

Riskinäkemysten hallintaan
Risto Matilainen

Miksi riskinäkemyksemme on subjektiivinen? Olemme yksilöitä omine henkilökohtaisine kokemuksinemme ja luonteenpiirteinemme. Toinen on selvinnyt elämässä helpolla ja rakastaa riskejä. Toinen on saanut liian usein nenilleen ja ylikorostaa kaikkia riskejä. Sama riski, mutta aivan erilainen riskinäkemys johtuen kokemastamme ja persoonastamme.

Organisaatiossa kullekin työntekijälle on määritelty yksilöllinen työnkuva, johon kuuluu tavoitteet ja valtuudet. On inhimillistä, että korostamme riskejä, jotka liittyvät omien tavoitteidemme toteuttamiseen. Lisäksi riskit, joihin puuttumiseen itsellä ei ole valtuuksia, korostuvat.

Kolmas – ehkä tärkein – subjektiivista riskinäkemyksen perustelu liittyy käytettävissä olevaan informaatioon. Jos kyseessä on pieni perheyritys, silloin ainakin perheen jäsenillä on lähes samantasoiset tiedot firman kokonaisuudesta ja eri toimintojen vaikutuksesta siihen. Suuremmassa organisaatiossa työntekijän ymmärrys kokonaisuudesta on hyvin rajallinen. Kokonaisuutta hallitsee hyvin pieni ryhmä toimitusjohtajan lisäksi. Yleensä vain talousjohtaja ja hänen kontrollerinsa kykenevät näkemään tekemisten seuraukset kokonaisuuteen. Jos yksittäisen työntekijän pyydetään arvioimaan havaitsemansa riskin tulosvaikutusta, tuloksena on 120%:n arvaus. Kuitenkin tätä ihan vakavissaan tehdään.

Miten saada hyötyä subjektiivisista riskinäkemyksistä?Subjektiivisuus ei tee riskinäkemyksestä huonoa, paitsi, jos siihen yritetään soveltaa matematiikkaa. Oikea tapa käsitellä riskinäkemyksiä on keskustelu ja vuorovaikutus. Tavoitteena on ymmärtää yhteisönä kukin yksilöllinen riskinäkemys.

Yksilöllinen riskinäkemys jaetaan siis toisille lähimmässä työyhteisössä. Siitä keskustellaan ja mietitään riskin perusteluja. Sen jälkeen ryhmä muotoilee ryhmän kokonaisuudelle uuden yhteisen riskinäkemyksen: mikä on riski, miksi se on riski, miten riski käyttäytyy, mitä sille voisi tehdä ja kenellä on valtuudet puuttua asiaan. Tämän jälkeen ryhmä hoitaa itsenäisesti ne riskit, joihin valtuudet ja resurssit riittävät. Vaikeat tai valtuudet ylittävät riskit raportoidaan organisaatiossa ylöspäin. Näin riskejä työstetään parhaalla mahdollisella tiedolla eikä tehdä hätiköityjä, liian suuriin kokonaisuuksiin liittyviä johtopäätöksiä.

Muodollisen hallinnan sijaan siirrytään hyötyjen metsästykseen. Toimintaympäristömme epävarmuudet ovat niin monimutkaisia, että niitä ei voi hallita mekaanisilla tempuilla. Tarvitaan aitoa kommunikaatiota ja halua ymmärtää epävarmuuksia. Tämä mahdollistaa oppimisen ja paremman reagointikyvyn riskeihin. Prosessi on vähän työläämpi, mutta siitä on mahdollista saada myös hyötyjä. Jokainen epävarmuuskohta on myös mahdollisuus toimia paremmin ja parantaa organisaation asemaa suhteessa muihin.

 

Ideapajan verkkosivulle

Ideapajan verkkosivulle
www.ornanet.fi
 

© 2016 Risto Matilainen